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绩效管理体系设计

一、什么是绩效管理体系

  绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。

绩效管理的三个环节为:

1、制定绩效计划及其衡量标准;

2、进行日常和定期的绩效指导;

3、最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

  目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡记分卡)、360度评价法等等。

二、绩效管理体系的意义

  高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标?

  (1)能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准;

  (2)能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责;

  (3)能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化;

  (4)能帮助及时发现问题,分析实际绩效表现达不到预期目标的原因;

  (5)对企业的关键能力和不足之处做到一目了然;

  (6)能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息;

  (7)能鼓励团队合作精神;

  (8)能为制定和执行员工激励机制提供工具。

三、绩效管理体系的评估

如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价,必须从以下八个纬度进行:

1、战略目标;2、角色分工;3、管理流程;4、工具表格;5、绩效沟通;6、绩效反馈;7、结果运用;8、诊断提高。

四、战略导向型绩效管理体系构建策略

  两大核心、四项注意

  核心一:绩效管理内容体系设计

  “考什么”,直观反映就是我们的绩效考核表。是绩效考核的外在形态,包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的重点。

  指标拟定有两个重要的信息来源,一是企业的战略规划目标,二是员工的工作说明书。两者缺一不可。

  重点内容就是目标的设定,一般来讲,目标设定标准主要结合历史数据、经营计划、组织发展需求或要求三个方面因素,目标的设置应具有一定的挑战性,其达成程度的设定应在员工正常达到的基本目标之上。

  核心二:绩效管理程序体系设计

  绩效管理的程序体系包括绩效管理组织、管理流程、实施办法、考核结果使用、绩效与薪酬的挂钩、绩效改善行动计划等方面。

  注意一:绩效管理体系定位要适应企业的经营发展阶段

  注意二:切忌盲目依赖绩效考核工具

  注意三:多维度绩效考核结果的使用是绩效管理持续健康推行的关键

  注意四:绩效管理体系设计与推行是一场企业内部全体性、持续性的运动

  

五、《劳动合同法》与绩效管理体系

  1、《劳动合同法》对绩效管理体系提出了更高的要求

  实际上,《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。在以往的绩效管理体系中,对绩效考核结果不佳的员工,企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式,但在《劳动合同法》实施后,这种方式已经不能行得通。

  《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制,要求企业与劳动者协商一致,才可以变更合同、并且必须采用书面形式,对合同解雇也严格限制,只有在法定情形下才能解除终止合同。这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪,保证劳动合同的平稳履行,保持劳动关系的稳定。但另一方面,这种规定对企业的绩效管理(尤其体现在考核结果的应用环节)也产生一定的限制。《劳动合同法》严格限制企业变更合同的规定中存在唯一一个例外,即在劳动者被证明不能胜任工作的情况下,企业享有了单方变更劳动合同乃至解除劳动合同的权利,这实际上对企业的绩效管理提出了更高的要求--必须提供充足的证据证明员工“不能胜任工作”。

  (1)岗位调整--必须有理有据

  《劳动合同法》第35条规定:用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同,应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

  岗位的调整涉及到劳动合同的变更。《劳动合同法》只允许在劳动者不能胜任工作时,用人单位可以单方面变更劳动合同,重新安排劳动者工作岗位。这就要求企业的绩效考核评价系统必须有充足的证据说明员工“不能胜任工作”。

  (2)解雇--必须是正当的,而且是有充足理由的

  《劳动合同法》规定,劳动者不能胜任工作的,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的,企业可以解除劳动合同。根据这一规定,以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件:劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。

解除劳动合同由企业负举证责任,所以企业对不能胜任工作的员工解除劳动合同需要举证证明员工“不能胜任工作”、“经过培训或调整工作岗位”、“仍不能胜任工作”,负有三次举证义务。

(3)《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应当约定劳动报酬,这一规定迫使企业必须在劳动合同中约定工资标准,而且一旦约定,企业不能单方面往低调整,但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权,为了在法律规定和人力资源管理之间保持平衡,在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例,这也对绩效管理提出了更高的要求。  

六《劳动合同法》下的绩效管理体系设计

  1.绩效计划的制定

绩效计划制定的基础是工作分析。绩效目标的制定应当与员工沟通,并要求员工确认。

绩效指标应该量化或者可行为化,增强考核指标的可衡量性。

  2.绩效信息的收集

  绩效考核是一项鉴定活动,因此一定要讲求证据,要使员工的绩效得到真实而具体的反映,并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证,绩效信息收集是一个绩效监控的过程,同时也是为考核收集证据的过程。法律规定的证据包括书证、物证、视听资料、证人证言、当事人的陈述、鉴定结论、勘验笔录等多种形式。

  绩效数据应当要求员工确认。不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字,对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节,企业可以先要求员工对收集回来的具体事实和数据予以签字确认。

  3.绩效考核方式的选择。

以员工比较为基础的考核方法有较大的法律风险。如强制分配法尤其是末位淘汰法,在《劳动合同法》实施的背景下不能获得法律的支持。在业绩考核中处于末位不等于不胜任工作。 

4.考核公平性的保证措施

  要对管理人员进行绩效考核的培训。绩效考评是高度感情化的过程,在考评的过程中,考评者难免会受到主观因素的影响,导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训,至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导,指导他们如何使用绩效评价系统,其中包括指导他们在作出判断时如何使用绩效评估标准,而不是简单地把它交给考评者,让他们自己去解释如何进行绩效评价。

  建立绩效考核的审查与申诉系统。在评价结果最终决定前,员工有权利通过书面的或口头的方式对其自身的评价结果进行回顾和评论,企业要为员工建立正式的申诉渠道。



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