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基于流程的组织结构设计

 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分,也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作,但它是在企业组织理论的指导下进行的。

一、组织结构设计的定义

  组织结构设计,是通过对组织资源(如人力资源)的整合和优化,确立企业某一阶段的最合理的管控模式,实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说,也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。

  企业的组织结构设计就是这样一项工作:在企业的组织中,对构成企业组织的各要素进行排列、组合,明确管理层次,分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系,并使其在企业的战略目标过程中,获得最佳的工作业绩。

  从最新的观念来看,企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程,它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化,进行组织结构设计或组织结构变革(再设计)的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。

二、组织结构设计的目的

  创建柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求,并在组织成长过程中,有效地积聚新的组织资源,同时协调好组织中部门与部门之间的关系,人员与任务间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任,有效地保证组织活动的开展。

三、组织结构设计的六项主要内容

(1)职能设计

  职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位,要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理,那就需要进行调整,对其弱化或取消。

(2)框架设计

  框架设计是企业组织设计的主要部分,运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下:

(3)协调设计

  协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工,有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合,以保证其高效率的配合,发挥管理系统的整体效应。

(4)规范设计

  规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度,它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位,按照统一的要求和标准进行配合和行动。

(5)人员设计

  人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计,都要以管理者为依托,并由管理者来执行。因此,按照组织设计的要求,必须进行人员设计,配备相应数量和质量的人员。

(6)激励设计

  激励设计就是设计激励制度,对管理人员进行激励,其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等,负激励包括各种约束机制,也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性,也有利于防止一些不正当和不规范的行为。

四、组织结构设计的基本理论

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。

动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外,还加进了人的因素,加进了组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

五、组织结构设计的作用

·合理配置企业各类资源;

  ·支撑战略、目标的实现;

  ·市场导向,满足客户需要;

  ·为企业高效运营奠定基础。

六、组织结构设计的基本原则

1.任务与目标原则

  企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。衡量组织结构设计的优劣,要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发,当企业的任务、目标发生重大变化时,例如,从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时,组织结构必须作相应的调整和变革,以适应任务、目标变化的需要。又如,进行企业机构改革,必须明确要从任务和目标的要求出发,该增则增,该减则减,避免单纯地把精简机构作为改革的目的。

2.专业分工和协作的原则

  贯彻这一原则,在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有:

  (1)实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。

  (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

  (3)创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语

3.有效管理幅度原则

  由于受个人精力、知识、经验条件的限制,一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

4.集权与分权相结合的原则

  企业在确定内部上下级管理权力分工时,主要应考虑的因素有:企业规模的大小,企业生产技术特点,各项专业工作的性质,各单位的管理水平和人员素质的要求等。

5.稳定性和适应性相结合的原则

要求组织设计时,既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时,能够继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中,能够根据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。

七、组织结构设计的程序

  企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为组织结构。

  1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。

  (1)企业环境。

  (2)企业规模。

  (3)企业战略目标。

  (4)信息沟通。

  2.根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。

  3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。

  4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。

  5.根据环境的变化不断调整组织结构。

八、影响企业组织结构设计的几大因素

  企业的生产经营基本流程是决定组织结构形式的根本因素,除此之外,对其结构风格和设计思路的影响主要有以下五方面的因素。

  一是人体结构系统的影响。

  二是企业文化的影响。

  三是社会文化的影响。

  四是企业组织自身演变历史的影响。

  五是其它企业组织结构模式的影响。

九、组织结构重新设计的设计原则

  1、拔高原则

  充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等,为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

  2、优化原则

  要充分考虑内外部环境,使企业组织结构适应于外部环境,谋求企业内外部资源的优化配置。

  3、均衡原则

  企业组织结构的重新设计应力求均衡,不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能,在企业运行一段时间后又要重新进行设计,一句话:职能不能没有,岗位可以合并。

  4、重点原则

  要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

  5、人本原则

  要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求,切忌拿所谓先进的框架往企业身上套,更不能因人设岗,因岗找事。

  6、适用原则

  不能脱离企业实际进行设计,使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

  7、强制原则

  重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对,在这种情况下,设计人员和企业老总要有充分的心理准备,采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段,消除阻力,但在最后实施时,必须强制执行,严厉惩罚一切违规行为,确保整体运行的有序性,某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

十、组织结构设计基础

  成功的组织结构设计,一般有着以下共同的基础:

  1、有明确的组织疆界。

  组织的疆界是划分企业内外资源的分水岭。企业必须通过管理手段控制组织内资源,而通过市场手段购买组织外资源。麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了组织疆界的规律,只经营产品和服务特色,使自己的企业发展及利润迅速膨胀。

  2、集权与分权的统一。

  成功的分权,应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工,并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。

  3、注意对影响组织结构要素的分析。

  领导和管理模式、组织及文化氛围、组织规模及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水平和组织的战略发展都影响组织结构。

  4、有适合的部门组合。

  不同业务和不同目标的企业可能会有不同的部门组合,一般分为:职能式、矩阵式、事业部式、官僚式和特别式组合。

  5、有迅速有效的执行能力。

首先应保证管理指令系统的顺畅,每个员工都有明确的汇报路线,每个员工有唯一的经理负责他的行政管理和工作行为。其次,应注意管理层级和控制跨度,管理层级过多会导致企业执行速度减慢,而适当控制跨度可以减少管理成本,提高企业效率。

在中国,企业的组织结构经常处于变化中。由于企业的结构调整缺少方向性,没有可以量化的数据参考,组织结构的调整经常会招致不满和非议。很多企业,经常是一个新经理上任,就对组织结构进行一次调整,这样造成许多管理资源的浪费。在发达国家,组织结构设计的研究比较完善,企业组织结构的调整一般有专业的咨询机构/人士参与指导,因而成功率相对较高。



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